Ami geek fan-de-trucs-gadgets-et-bidules-divers ou dandy branché la-revue-Monocle-sous-le-bras, tu confierais volontiers à Bang & Olufsen le soin de “faire le beau chez [t]oi”… si tes revenus de thésard s’avéraient suffisants et/ou que tu remisais quelques instants au placard tes soi-disantes convictions politiques.
A défaut donc, en attendant le Père Noël et pour bien commencer la semaine, je te conseille de lire l’article de l’anthropologue Jakob Krause-Jensen paru dans la livraison de juin 2011 de la revue Ethnography ; article qui permet d’en savoir un peu plus sur cette entreprise créée en 1925 à Struer, localité de la campagne danoise.
Dans cet article, l’anthropologue, qui a passé plusieurs mois au siège de l’entreprise auprès des responsables des “ressources humaines”, s’intéresse au discours managérial à l’œuvre au sein de celle-ci, et plus précisément au glissement progressif d’un discours orienté sur la “culture” à un management basé sur les “valeurs” (value-based management), ainsi qu’à sa réception par les personnes en charge de le diffuser.
L’auteur note que si elle a été longtemps réservée aux anthropologues, la “culture” a été récupérée par les “experts” et “consultants en management” au cours des années 1980, chaque entreprise devant dès lors posséder et développer sa propre “culture d’entreprise” (corporate culture), alors même que les anthropologues commençaient à s’en éloigner, critiquant ses sombres usages politiques voire sa portée analytique. Les experts et consultants ont également fini par l’abandonner et ce au profit des “valeurs”. Pour l’auteur, ces variations du discours managérial doivent être prises au sérieux : bien sûr ces discours sont des effets de mode mais ils méritent d’êtres entendus dans le sens où imprégnant le quotidien de milliers de consultants et l’imaginaire des “managers” qui les écoutent, leurs effets sont importants. Sur ce point, l’auteur parle d’« idéologie managériale » ; l’idéologie étant comprise ici comme registre discursif à la limite du descriptif et du normatif fournissant des ressorts pour l’action.
L’auteur révèle que c’est au tournant des années 1990, et plus exactement en 1993, au lendemain d’importantes difficultés rencontrées par le groupe, que Bang & Olufsen élabore un discours managérial qui s’articule autour de trois “valeurs fondamentales” que sont “la synthèse”, “la poésie” et “l’excellence” ; valeurs qui ne seraient en aucun cas “inventées” ou nouvellement “produites” mais au contraire “redécouvertes”, “retrouvées”. Or comme l’a mis en évidence Victor Turner dans ses propres travaux, l’appel au changement par la récupération d’une essence prétendument originelle est la signature bien connue de la rhétorique idéologique (qu’elle soit politique ou managériale).
La principale remarque de l’auteur vis-à-vis de cette idéologie managériale basée sur les “valeurs” tient toutefois à la signification même de ce terme, très ambiguë (en anglais comme en français) entre d’un côté la valeur comme ce qui est digne d’estime en soi, ce qui a une valeur intrinsèque, et d’un autre côté la valeur dans le sens de valeur matérielle ou monétaire de quelque chose. On a là un formidable double sens (utilisé pour intituler mon billet) qui permet au discours managérial d’être tenable c’est-à-dire de satisfaire d’une part la nécessité pour l’entreprise de générer du profit et dans le même temps de faire appel aux orientations les plus personnelles et aux impératifs esthétiques et moraux des individus. Dis autrement, l’ambiguité du terme de “valeur” est utilisée pour réconcilier (artificiellement faut-il le préciser) les objectifs stratégiques de la firme avec les aspirations esthétiques et morales des employés, pour faire disparaître la différence existante entre l’individu et l’organisation. Les avantages de l’emploi du terme “valeur” sont ainsi évidents par rapport à une “culture d’entreprise” dont le projet, qui présuppose stabilité et localité, est quasiment intenable dans le capitalisme contemporain et la flexibilité qui le caractérise.
En observant et interrogeant les personnes en charge des “ressources humaines” qui sont a priori en charge de le disséminer auprès de l’ensemble du personnel, l’auteur observe un certain détachement et une certaine ironie envers le discours des valeurs, qui sont jugées trop abstraites (“charabia”, “conneries”) et éloignées des réalités du travail (“allez parler de ‘synthèse’ et de ‘poésie’ avec l’homme qui charge et décharge les camions”). Pour eux, l’identification à des valeurs ne doit pas venir d’en haut et par des personnes extérieures à l’entreprise, mais de la base, dans un mouvement ascendant (bottom-up). Des micro-actes de “résistance” quotidienne voient ainsi le jour mais il est important de noter que ces actes ne sont en aucun cas vécus comme opposition à “un système” mais plus en réaction à “certains managers”. Par ailleurs, parler de “résistance” tend à romantiser de telles actions qui peuvent être en réalité motivées par un intérêt personnel ou une ambition politique.
Au final, l’auteur note un effet pervers de ce management basé sur les “valeurs” : au lieu de faire consensus et d’offrir aux employés une entreprise à laquelle il pourrait s’identifier, la totale déconnexion avec les réalités du travail et la rhétorique poussive utilisée (la métaphore religieuse est très souvent présente) finissent par engendrer une rupture entre le personnel encadrant (y compris les consultants) et le reste de l’entreprise. En effet, loin d’être imbriquées dans les couches les plus profondes de l’histoire de l’entreprise, les valeurs, extraites et objectivées par les “experts”, deviennent des enjeux symboliques dans le champ social et entraînent ainsi attraction, répulsion.. ou juste de l’indifférence.
Alors, et vous, qu’allez-vous acheter ?!
Référence : Jakob Krause-Jensen, « Ideology at work : Ambiguity and irony of value-based management in Bang & Olufsen », Ethnography, vol. 12, n°2, pp. 266-289, 2011.
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